Reconfortante ler uma matéria publicada na ÉpocaNegócios de março (download do texto integral aqui, num arquivo que contém grifos meus).
Um texto absolutamente delicioso de ser lido, sobre o livro "Derrubando mitos".
Já encomendei o livro, e decerto devorá-lo-ei quando chegar.
Alguns dos trechos que mais me interessaram:
- Gostamos de afirmar que os números não mentem. É por isso que Enron, Tyco e um punhado de outros escândalos recentes abalam tão profundamente nossa confiança. Acreditamos rotineiramente nas cifras de desempenho financeiro. E é natural que, com base nesses dados, as pessoas façam ilações sobre outros aspectos menos tangíveis e objetivos. Veja o caso da americana Cisco. Enquanto ela estava crescendo de modo lucrativo, estabelecendo preços recordes para suas ações, executivos, jornalistas e acadêmicos inferiram que ela tinha uma habilidade maravilhosa para ouvir os clientes, uma cultura corporativa coesa e uma estratégia brilhante. Quando a bolha estourou, os observadores foram rápidos em tirar uma conclusão oposta. Tudo aquilo fazia sentido, a história era coerente.
- Se tantas das coisas que observamos não são motivadoras do desempenho, mas, sim, percepções com base no desempenho, o que gerou, em primeiro lugar, alto desempenho? Se acreditarmos em gurus da administração, consultores e professores de escolas de administração, o alto desempenho pode ser alcançado com suficiente cuidado e atenção a um conjunto preciso de elementos — aqueles quatro fatores, ou aqueles seis passos, ou aqueles oito princípios. Faça essas coisas, e o sucesso o aguardará na próxima esquina. Sucede que toda a ênfase em passos e fórmulas pode obscurecer uma verdade mais simples. Pode embelezar de tal modo a ficção a ponto de acreditarmos que um conjunto específico de passos nos levará ao sucesso presumido. E se você nunca alcançar a grandeza, bem, o problema não está na fórmula - que foi, afinal, produto de pesquisas rigorosas, de dados abrangentes e exaustivamente analisados —, mas em você, e no seu fracasso em acompanhar a fórmula. Ela pode desviar a nossa atenção de um insight mais poderoso: o de que, embora possamos fazer muitas coisas para melhorar nossas chances de sucesso, em seu âmago o desempenho nos negócios retém uma grande medida de incerteza.
- Você não iria apreciar a natureza arriscada da opção estratégica se lesse mais livros de negócios. Por exemplo: o Projeto Evergreen (primeira pesquisa estatisticamente rigorosa para encontrar uma chave para o êxito empresarial contínuo) aconselhou as empresas a "planejar e manter uma estratégia claramente declarada e focada". A natureza exata dessa estratégia não era importante. Se uma empresa deseja crescer, explicaram os autores, "não importa como você alcance esse crescimento. Você pode fazer isso por expansão orgânica, fusões e aquisições, ou uma combinação de ambos". E emendaram: "Qualquer que seja sua estratégia, lastreada em preços baixos ou produtos inovadores, ela irá funcionar se for nitidamente definida, claramente comunicada e bem entendida por empregados, clientes, parceiros e investidores". O que é, obviamente, um claro absurdo. Talvez seja verdade que, se selecionarmos um grupo de empresas altamente bem-sucedidas, poderemos encontrar algumas que cresceram organicamente e outras por meio de aquisição; algumas que ofereceram preços baixos e outras que enfatizaram a inovação - mas disso não decorre que uma estratégia é exatamente tão boa quanto outra, desde que seja bem definida e claramente comunicada.
- Pode ser verdade que 78% das empresas de alto desempenho tenham tido um único núcleo de negócio, mas disso não se infere que suas chances de sucesso foram maiores, uma vez que não sabemos qual era a proporção de empresas do conjunto que possuía um único núcleo em relação àquelas com mais de um. É necessário ter certeza de ter agarrado o lado certo do bastão. A questão-chave não é quantas empresas de sucesso têm um perfil focado, mas se empresas com perfil focado têm mais probabilidade de ser bem-sucedidas. Uma mudança na estratégia pode não ser tanto a causa do mau desempenho mas sim o resultado, uma vez que as empresas normalmente se apegam a uma fórmula vencedora. Uma pergunta mais interessante, ainda sem resposta, é a seguinte: o que uma empresa deve fazer quando seu núcleo é submetido a pressões? Há raras pesquisas conclusivas sobre o tema. Talvez porque a pergunta não possa ser respondida com base em uma longa varredura no tempo e examinando os padrões gerais.
- Afinal, se você ler muitos livros sobre gestão, é praticamente inevitável que adquira um certo grau de ceticismo. Num dia, você acompanha os argumentos do consultor Jim Collins. Ele assegura que as empresas só se tornam excelentes se seguirem uma estratégia incremental, com pequenas melhorias de cada vez. Aí você lê o megaguru Tom Peters, cuja principal premissa é que só os revolucionários têm chance de se dar bem. Para Peters, o importante é fazer algo novo, e o melhor gestor é um realizador. Mas o mestre da competitividade, Michael Porter, diz que um bom gestor é um pensador. O especialista em liderança Warren Bennis diz que um bom gestor tem de ser... adivinhou, um líder. Um dos primeiros pensadores da administração, o francês Henri Fayol, dizia que o bom gestor é um exímio controlador. Ou o bom gestor é necessariamente um ser superior, que pensa, realiza, lidera e controla, ou essas teorias não batem umas com as outras.
Depois de ler a matéria, corri ao blog do Clemente Nóbrega (aqui), e o sentimento reforçou-se. NÃO ESTOU SOZINHO !!!!!!!!!!!
Estou me referindo à minha campanha contra modismos - a minha, em particular, é contra os modismos imbecilizantes no Marketing; a dos outros "personagens" aqui citados é mais ampla, genérica.
Ambas, porém, têm um mesmo princípio: ceticismo.
Jamais acreditar nas teses propagadas pelos "gurus" - que, via de regra, são um modismo e têm como objetivo tornar os autores destes livros ricos, a partir da falta de visão crítica de quem paga para ler bobagens.
Os maiores expoentes desse movimento, claro, são os lixos "Quem mexeu no meu queijo", "O monge e o executivo" e outros afins.
Depois, temos aqueles livros que cercam-se da imagem de serem embasados em pesquisas sérias...... Sérias uma ova !!!!!!
Os textos publicados na Época Negócios (IMPERDÍVEIS) citam alguns destes livros, e suas "teses" principais.
Uma verdadeira aula de "pensamento crítico".
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